Le coaching d’équipe, une mécanique de précision

EN PRÉAMBULE
Un coaching d’équipe met toujours en jeu un système complexe ! L’équipe elle-même, sa ligne hiérarchique, l’entreprise dans sa globalité avec sa stratégie de développement, sa culture et son histoire, son environnement de marché, son actionnariat, etc. C’est pourquoi ces missions ne relèvent jamais, à notre avis, d’une approche standard… Tout est spécifique et réalisé sur mesure : la durée, les budgets, les modalités, les outils mis en oeuvre, tout cela dépend du contexte de l’équipe et des attentes de son leader. Nous avons donc choisi ici de vous présenter notre approche de manière très détaillée :

LES CONTEXTES DANS LESQUELS NOUS TRAVAILLONS

• Equipes projet qui ont besoin d’optimiser leurs modes de fonctionnement pour relever un challenge difficile dans un laps de temps bien déterminé (forte pression ; ressources contraintes ; etc.)
• Equipes de direction (COMEX, CODIR,..) confrontées à une situation de fort changement : restructuration interne ; réorganisation ; rapprochement avec une équipe issue d’une autre entreprise et/ou d’une autre culture (contextes post-fusions & acquisitions)
• Equipes projet ou de direction mises sur pieds « ex nihilo » : on est au démarrage d’une nouvelle aventure, tout est à construire : intégration culturelle, définition des règles et des modes de fonctionnement ; modes de leadership ; vision de l’avenir et objectifs stratégiques ; etc.

LE RÉSULTAT DE NOTRE ACTION : UN VERITABLE CONTRAT COLLECTIF NÉGOCIÉ PAR TOUS LES MEMBRES DE L’ÉQUIPE

• Un leadership reconnu, assumé et légitime
• Une vision convergente de l’avenir, des objectifs partagés
• Un chemin de performance clair, assumé, partagé et surtout conscient pour la mise en œuvre de ces objectifs : poids respectifs de l’innovation et de la stratégie ; du quantitatif et de l’analytique ; des processus et du contrôle ; et bien sûr de l’humain…
• Des rôles et responsabilités clairement définis et assumés, en cohérence avec le paragraphe précédent
• Une charte comportementale établie et validée par tous : quels sont les comportements OK (inclusion) et non OK (exclusion) dans cette équipe ?
• Un circuit de communication interne clair et validé par tous
• Des modes de résolution des problèmes et des conflits internes établis et validés ensemble (en lien direct avec le volet communication)

NOTRE APPROCHE ET NOS CONVICTIONS

• Le leader de l’équipe reste dans son rôle tout au long du processus de team building. C’est lui qui donne les instructions, qui impulse le rythme du séminaire, qui opère les choix et les arbitrages nécessaires au bon moment.
• Nous intervenons en mode coaching, c’est-à-dire en accompagnement, en facilitation, en support. Nous sommes à tout moment force de proposition, mais aussi de protection : nous apportons les règles du jeu du team building et nous en restons les garants tout au long du processus.
• Nous agissons sur le « système » plus que sur les individus. En effet nous sommes convaincus que la plupart des dysfonctionnements et des blocages au sein d’une équipe proviennent des idées préconçues et souvent fausses que l’on se fait du rôle, du positionnement et de la responsabilité de « l’Autre ».
• C’est pourquoi nous facilitions beaucoup le partage des représentations en incitant les membres de l’équipe à « se mettre dans la peau des autres », en travaillant sur les oppositions classiques (siège/terrain ; production/commercial ; etc.)
• Nous facilitons également l’émergence des non-dits, des désaccords majeurs, des conflits en phase émergente, toutes choses qui peuvent freiner ou même bloquer un processus de changement. Dans ces phases la protection de l’équipe et le respect des règles sont très importants, et nous sommes là pour y veiller.
• Au sein de notre propre équipe de coachs, les styles et les personnalités sont complémentaires. Nous sommes différents mais nous avons une longue habitude du travail en commun. Nous apportons à nos clients la richesse de cette complémentarité, qui nous permet de rebondir, de fluidifier, d’adapter l’intensité du travail au rythme des différentes phases…et surtout de ne jamais s’enfermer (vous enfermer) dans des démarches artificielles, préfabriquées et standard.
• Nous sommes convaincus qu’un processus de changement réussi doit s’ancrer sur un « patrimoine » existant de valeurs, de comportements et de réalisations. C’est pourquoi nous commençons souvent par travailler sur ce que l’équipe souhaite conserver, ce dont elle est fière. La phase suivante, qui consiste à travailler sur ce qu’il faut quitter (le lâcher-prise), est ensuite beaucoup plus simple.

NOS PRINCIPAUX OUTILS

Par définition, notre approche sur-mesure nous amène à adapter en permanence le contenu de notre « boîte à outils ». C’est la meilleure manière d’être sûr que votre besoin détermine le choix de l’outil, et non l’inverse, comme c’est trop souvent le cas dans l’univers du conseil. Voici donc quelques exemples, en insistant sur le fait que leur emploi n’est jamais systématique, mais toujours contextuel :

• Inventaires de personnalité. Ces outils permettent de travailler sur le volet « rôles et responsabilités » en examinant où se portent les préférences naturelles des membres de l’équipe : analytique ou humain ? Méthodes ou stratégie ? Regard global ou observation détaillée ? Logique ou intuition ? Pensée calme et réfléchie ou puissance de l’action spontanée ? Les résultats permettent de travailler sur la prise de conscience de sa différence (et de la différence de l’autre) ; sur l’adéquation entre sa préférence et son positionnement ; sur les complémentarités et la dynamique au sein de l’équipe ; etc.
• Nous maîtrisons et pratiquons plusieurs de ces instruments, ce qui nous permet de nous adapter à la spécificité de chaque équipe : MBTI (Myers Briggs Type Indicator) ; TMS (Team Management System) ; BELBIN ; HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument) ; FIRO-B, etc.
• Jeux d’équipe : ces ateliers ludiques (ils sont nombreux) permettent de d’observer le comportement de l’équipe lorsqu’elle placée dans une situation de réalisation d’un objectif commun, et d’en tirer des enseignements utiles pour le renforcement de la performance collective. Les clés de lecture sont souvent : les modes de leadership mis en œuvre ; les schémas d’organisation (spontanés ou non) ; la communication au sein du groupe ; le degré d’engagement et d’implication des uns et des autres ; etc.
• Ateliers créatifs : là encore, les supports sont nombreux (utilisation de l’image photographique ; représentation individuelle ou collective par la peinture, le dessin ou le collage ; expression théâtrale par le jeu de rôle ; procédés narratifs ; etc.) et doivent être en lien avec la culture propre à l’équipe. Ces ateliers sont souvent utilisés pour travailler en amont sur la vision de l’avenir, sur l’établissement des objectifs stratégiques,..)
• Ateliers process : Il s’agit ici de faciliter la déclinaison opérationnelle d’objectifs stratégiques ; d’aider l’équipe à mettre sur pieds des plans d’action, des feuilles de route avec étapes, livrables et instruments de mesure de la progression. Dans ces ateliers l’équipe est responsable de son travail et de ses livrables, directement sous la houlette du leader. Nous sommes garants de la bonne tenue du dispositif (respect du timing, de la parole de l’autre, de la présentation objective des synthèses des sous-groupes, du processus de décision finale, etc.)
• Conduite du changement : nous mettons en œuvre des outils spécifiques qui permettent à l’équipe de prendre conscience qu’un changement est un processus, avec des étapes précises. A quelle étape en êtes-vous ? Y a-t-il des niveaux de prise de conscience très différents au sein de l’équipe ? Comment faciliter le passage d’une étape à une autre ? Voici quelques exemples de questions clés auxquelles nous vous aideront à répondre avec ces modèles.